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Résultat optimal obtenu par une action et/ou une activité et/ou un individu. On distingue généralement en marketing trois grands types de performance concernant le produit offert à la vente : la performance affective, la performance instrumentale et la performance symbolique. Mais l’évaluation de la performance est également très présente dans la vente et plus particulièrement en ce qui concerne les vendeurs. Catherine Parissier, Anne Mathieu et Saïd Echchakoui précisent que : « La performance du vendeur se définit avant tout comme l’évaluation de la contribution du vendeur à la réalisation des objectifs de l’organisation […] pour que la performance d’un vendeur soit estimée de façon juste, précise et la plus exhaustive possible, l’ensemble des facettes de la fonction de vendeur doit être évalué. L’évaluation de ces différentes facettes pourrait être confiée aux différents acteurs susceptibles de réaliser une partie ou la totalité de cette tâche. II s’agit du vendeur lui-même, de son ou de ses supérieurs hiérarchiques qui font partie de l’organisation des ventes de laquelle le vendeur dépend et des clients avec lesquels il interagit. » La question de la performance du marketing est souvent source de polémiques, tant les variables d’appréciation sont multiples et variées (résultats économiques, innovation, satisfaction client, coopération cohérente et harmonieuse, fidélité client, communication valorisante, qualité, capital marque…), mais également discutées et disputées lorsqu’il s’agit de la rapprocher de la seule performance économique. Carole Donada et Gwenaëlle Nogatchewsky indiquent que : « La performance économique est évaluée par des mesures comptables et financières (ventes, profit, coûts, cash-flow, etc.), par des mesures d’efficience de la relation (coûts de la transaction, indices de qualité, etc.), par la création de valeur ou l’amélioration des positions concurrentielles. Au sein du canal marketing, seules les études s’appuyant sur l’approche transactionnelle offrent des résultats conformes à la théorie. Les études révèlent : que les comportements opportunistes augmentent les coûts de transaction, que les actifs spécifiques améliorent les profits et la position concurrentielle des partenaires, que la mise en place de structures de gouvernance et de coordination a un impact positif sur la performance économique et qu’une relation qui s’inscrit dans la durée permet de faire baisser les coûts de transaction. »
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